Les propositions de revitalisation déjà soulevées depuis les années 1970 pour le centre historique ainsi que pour le port de Gênes, mais toujours sans succès faute de mauvaises visions stratégiques ou du manque de capacité à mettre en vigueur. Elles commencent à prendre forme dans les années ’80 lorsque l’autorité portuaire approuve un projet pour créer de nouvelles activités et infrastructures dans le vieux port. (Bobbio; 2005) Deux acteurs principaux sont derrière cette requalification :

 

•  L’autorité portuaire de Gênes : Elle est composée de membres du gouvernement, des chambres de commerce, des autorités régionales et locales ainsi que de quelques autres acteurs politiques et économiques. Comme l’explique Hoyle et Huang, le secteur public est avantageux au niveau des compétences, des lois et des configurations urbaines. Sa composition lui attribue ainsi un pouvoir considérable sur les secteurs et activités reliés au port mais aussi sur le développement urbain de la ville en général.

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• L’architecte Renzo Piano : influence notable sur la façon dont cette revitalisation devrait être faite étant donné qu’il est un architecte célèbre en Italie et partout à travers le monde.

 

 

En 1985, l'autorité portuaire et le conseil de la ville de Gênes et de la région ligurienne créent une corporation qui s’attardera précisément au thème de l’ouverture  de la ville à la Méditerranée et à lutter contre le déclin de la ville. Cette organisation élabore alors un plan urbanistique pour le projet en 1986. La même année, Renzo Piano présente lui aussi un plan de régénération pour une partie du vieux port au Bureau International des Expositions. À l’opposé de ce que propose la corporation, Renzo Piano amène plutôt son projet comme « […] a modern attempt to continue the history of the place without changing the urban character of great quality» (Jauhiainen, 1995 : 17). Après analyse, l’organisation internationale donne alors la permission au port de Gênes de tenir l’évènement de l’exposition internationale «Colombo 1992» pour le 500ème anniversaire de la découverte de l’Amérique par le génois Cristoforo Colombo. Le projet est principalement réalisable en raison de l’aide financière qu’apportent les célébrations du 500ème anniversaire qui démarre le processus en dégageant le front riverain du centre-ville, resituant le secteur marchant du vieux port à l’ouest. Cette restructuration vient donc couper radicalement la barrière entre la ville et la mer, concédant un accès public à la zone portuaire, et libère le vieux port pour cette exposition universelle de 1992 (Gazzola, Greco; 2003). C’est ainsi que Renzo Piano devint alors l’acteur le plus important et influent sur le projet de régénération du vieux port.

 

Les objectifs de développement principaux sont de régénérer la vieille ville historique et son port, en particulier près de l’eau ainsi que d’apporter une nouvelle approche stratégique de planification et d’esprit d’entrepreneuriat (Bobbio; 2005). La stratégie choisie ici est la promotion de ces projets par le partenariat public-privé qui, comme l’indique Hoyle et Huang, est une solution dans laquelle il est possible d’obtenir les avantages propres à chacun (Jauhiainen; 1995). On compte parmi eux l’entreprise privée «Newport SPA» fondée en 1984 pour promouvoir la transformation du port de plaisance et en 1988, «l’Ente Colombo ‘92» qui devient reconnu par l’État comme organisme d’intérêt public. «Porto Storico SPA», responsable de la mise en œuvre des projets est alors détenu à 51 % par l'autorité portuaire et 49% par «Newport SPA » (Gazzola, Greco; 2003).

 

L’exposition devint toutefois un désastre financier, et ce, pour plusieurs raisons. Entre autre, la surestimation de visiteur, la fraude et la corruption en ce qui a trait à la construction et à l’exposition en tant que tel, etc. Le coût estimé du projet était d’environ 350 millions de dollars mais dépassa d’une manière telle qu’il est impossible de le calculer exactement, ni la part versée par le secteur privé,  ni celle du public (Jauhiainen; 1995).

 

Lorsque l'exposition se termine en août 1992, les autorités locales et les développeurs privés ne peuvent pas s'entendre sur les responsables de la zone, la façon de la gérer et de la maintenir délaissant pour quelques années des bâtiments neufs complètement vide, y compris l’aquarium. Quelques structures sont venues s’ajouter par la suite au projet de revitalisation du vieux port, tel la biosphère et l’île des péniches, toutes deux sponsorisées par des privés, pour ainsi terminer le projet en 2001 (Jauhiainen; 1995).

 

Subséquemment, même si Hoyle et Huang viennent affirmer que le partenariat public-privé est particulièrement profitable et devient presque même inévitable en ce qui a trait au développement des espaces riverains en milieu urbain surtout en raison des énormes quantités d’investissement qu’il requière, cette stratégie ne reste pas infaillible ou nécessairement «gagnante-gagnante». Dans ce cas-ci, ce n’est pas le type de partenariat qui est à la source du problème mais peut-être qu’un concept par développement par division des tâches aurait apporté un plus grand contrôle. C’est aussi une méthode de planification impliquant un partenariat entre le public et le privé mais qui devient par la suite partagée pour former des unités de développement ayant chacune leur propre organisme de développement. Ce concept permet de recueillir un total de fonds maximaux selon certains besoins spécifiques, de simplifier les systèmes d'aménagement complexes du secteur riverain et son application peut effectivement aider à trouver une meilleure formule de partenariat public-privé.